Как желание девелоперов строить огромные торгцентры привело к дефициту специалистов, умеющих проектировать небольшие объекты, и почему нишевым ритейлерам интересен районный формат, рассказал управляющий партнер ADG Group Григорий Печерский.

— Исходно вы планировали проводить реконструкцию старых кинотеатров в Москве, но в итоге просто снесли часть объектов и строите заново. Они возводятся в тех же габаритах?

— После первичного анализа всех объектов мы определили, где какой уровень реконструкции необходим. Часто это действительно фактически демонтаж здания и возведение нового объекта с точки зрения архитектуры, наполнения и размера. Когда мы в 2015–2016 годах получали разрешительную документацию, то согласовывали все действия с городом. Это либо увеличение площади, либо сохранение в тех же размерах. Есть объекты, которые мы полностью сохраняем, например «Звездный», там снаружи все останется как было. А если взять «Ангару», «Неву», «Марс», «Эльбрус» и другие, мы действительно должны были полностью демонтировать здание и привести его в тот вид, в котором мы сегодня видим «Ангару». Площадь выросла почти в четыре раза, с 3 тыс. до 12 тыс. кв. м. Но все было сделано в рамках существующего пятна застройки.

— Увеличение площади за счет этажности?

— В частности, за счет этажности, практически все объекты исходно были одноэтажными. А, например, в «Ангаре» сейчас три этажа над землей и один подземный.

— Не было разногласий с жильцами соседних домов?

— Москвичи — активная аудитория, и в некоторых местах жители как минимум задавались вопросом о том, что здесь будет. Но конфликтные ситуации возникали не из-за того, что люди не хотели, чтобы мы построили то, что запланировали, а из-за того, что не все понимали, что именно тут появится. Больше всего жители боятся появления многоэтажного жилого дома.

— Как отличается реальность от ожиданий, которые вы испытывали, покупая эти объекты? Возросли затраты?

— Общий бюджет не изменился. Мы находимся в тех же рамках — 57 млрд руб. С точки зрения менеджерских усилий для меня было сюрпризом, насколько сложно найти в России партнеров для большого числа проектов: подрядчиков, проектировщиков и даже консультантов. Наша индустрия настроена на мегапроекты, многие готовы справиться с одним комплексом на 200 тыс. кв. м и понимают, как его строить. Но у нас другой продукт. Оказалось, что это требует серьезных усилий и с точки зрения внутренних ресурсов команды, и в части поиска партнеров.

Одновременно рынок очень быстро меняется с точки зрения потребительского поведения. Значимые европейские компании сегодня в меньшей степени сосредоточены на строительстве крупных торгцентров. И сами ритейлеры тоже меняются, появились нишевые игроки, которые не заинтересованы в площадях по 2–3–5 тыс. кв. м под свои магазины. Они пытаются укрепить онлайн-продажи офлайном, это может быть, например, формат pop-up или какие-то временные решения. Наши районные центры этот тренд как раз предчувствовали. Посетителям нужны возможности для проведения досуга.

— Небольшими объектами проще управлять?

— Нет. Мы должны, с одной стороны, думать о том, как сделать все на высоком уровне, в другой — как сократить расходы. Если на объекте в 100 тыс. кв. м можно позволить себе отдельную команду, то в нашем случае это нецелесообразно. Внедрили достаточно большое количество технологических решений, которые будут сводить информацию о посещаемости, безопасности, поведении потребителей внутри здания, анализ которой будет происходить в центральном офисе.

Например, мы заложили набор алгоритмов, который выявляет случаи нестандартного поведения посетителей. Условно мы предполагаем, что ребенок ростом 130 см не может самостоятельно подходить к выходу — как только это происходит, система оповещает сотрудника охраны, он может среагировать. Это позволяет не ставить на каждом углу человека, который визуально будет за всем следить. Отдельно развиваем каналы маркетинговых коммуникаций с клиентами, многих технологий еще нет в России, и мы ищем их за рубежом. В целом Asset and Property Management — это большое направление, которое мы планируем развивать внутри как стратегическое и затем делиться им с рынком.

— Вы хотите вывести управляющую компанию на рынок уже после окончания реализации всех собственных проектов?

— Думаю, у нас нет необходимости все до конца доделывать, и уже через полгода-год мы сможем брать какие-то сторонние объекты. Эта компетенция точно будет усиливаться: мы ведем переговоры с несколькими крупными зарубежными специалистами и рассчитываем заметно усилить знания в ближайшее время.

— Планируете привезти из Европы менеджмент?

— Да, скорее всего.

— Вы сознательно уходите от понятия торгцентр в пользу районного. Хотя в новых торгцентрах развлекательные зоны занимают по 30% площадей, а в ваших объектах много магазинов. В чем отличие?

— Я бы не упрощал до того, какая доля каких площадей есть в объекте. Существует несколько принципиальных моментов. Первое: мы не должны создавать дополнительный трафик и можем рассчитывать на ту аудиторию, которая уже есть в этом районе. Второе: историческая ценность самих мест. В период СССР они появились неслучайно в этих локациях. В районе, где живет 50–100 тыс. человек, всегда был кинотеатр. Это географический центр района, рядом с которым располагалась общественная зона, например пруд. Говорить, что мы в центре жизни района возьмем и построим торговый центр, мне кажется несправедливо и по отношению к жителям, и к концепции, которую мы разработали.

Например, у нас очень много фрилансеров, которые приходят поработать. Очевидно, вы не поедете в торговый центр, чтобы посидеть и поработать, из-за шума вам будет некомфортно. В нашем случае это возможно за счет небольшой площади. Такие посетители играют для нас важную роль — существует необходимость обеспечить равномерное посещение объекта все дни в неделю. Это еще одно отличие от торгового центра, который принимает большой объем посетителей в выходные.

Дальше мы хотим стать центром решения бытовых проблем жителей, нужно собрать всю информацию об их увлечениях и потребностях. Для этого в каждом объекте сидит представитель управляющей компании, которого мы называем «районный консьерж», он может ответить на все вопросы, начиная от заказа столика в ресторане, заканчивая бронированием билетов в театр, который не имеет никакого отношения к нашему объекту. Это позволяет формировать лояльную аудиторию.

— У вас есть глобальные соглашения с операторами и ритейлерами, которые будут выходить во все объекты?

— Практически на каждом направлении есть какой-то стратегический партнер. Кинотеатры у нас предусмотрены во всех проектах. Рамочное соглашение подписано с корейским оператором CGV. Есть сеть супермаркетов «Лента», на которую мы тоже рассчитываем как на стратегического партнера. Аналогичное соглашение есть с «Золотым яблоком», сеть специально для нас разработала формат небольших магазинов AppleBox (350–380 кв. м). Есть пакетная сделка с «М.Видео» по формату m_mobile, сетью книжных магазинов «Читай-город», Il Patio, салонами красоты и сервисами бытовых услуг.

— Фуд-холлом вы занимаетесь сами или привлечен сторонний оператор?

— Внутри компании создан собственный оператор, и это тоже одна из компетенций, которую мы в дальнейшем будем выводить на рынок, предварительно развив на собственных объектах.

— «Лента» — якорный арендатор?

— По сути, да. Но мы дополнили это предложение, представив рядом продукты, которые вы не можете купить в «Ленте». Это очень небольшой фермерский рынок, он создает соответствующую, более расслабленную, атмосферу.

— Какой-то объект у вас вызывает опасение с точки зрения отсутствия интереса арендаторов или платежеспособного спроса?

— Мы очень сильно адаптируем проекты в зависимости от места и аудитории, меняется как площадь самого здания, так и состав арендаторов. Безусловно, есть проекты, для которых легче найти партнеров, и те, для которых сложнее. Но, я надеюсь, мы грамотно выбрали концепции. И с теми объектами, которые сейчас находятся на стадии строительства, никаких проблем не вижу.

С инвестиционной точки зрения построить один торговый центр на 200 тыс. кв. м — очень рискованный проект. Наш портфель диверсифицирован, совокупно очень большой и по площади, и по размеру инвестиций, но все объекты рассредоточены по городу. Это снижает риски по возврату инвестиций. Плюс мы видим, что это очень востребовано. На момент открытия заполняемость «Ангары» была 95%.

— Вы не стали бы открывать объект, будь она меньше?

— В среднем по России торгцентры открываются с заполняемостью 50–70% спокойно, больших показателей за последние несколько лет я не видел. У нас подписаны обязывающие договоры на 55% от совокупного объема площадей, хотя к некоторым объектам мы только приступаем. Те объекты, которые должны открыться в ближайшие несколько месяцев, по заполняемости находятся на уровне 80–85%.

— Ваши ожидания по доходности изменились?

— Мы ожидаем, что будет лучше, чем консервативно планировали. Не меньше 20% годовых на размер наших инвестиций.

— Как структурируется финансирование проекта?

— Есть кредитные средства, предоставленные банком ВТБ, это 46 млрд руб., есть партнеры, которые со мной инвестировали в этот проект на старте. Финансирование полностью обеспечено, и смысла привлекать кого-то нового в капитал нет.

— Как вам вообще пришла в голову идея выкупить кинотеатры, город ее предложил?

— Да, первое предложение озвучил город, оно было получено абсолютно случайно: мы пришли с одной историей, а ушли со списком кинотеатров. Изучили проект и увидели уникальную возможность, аналогов которой не существует. Здесь были один собственник и большой объем похожих по своему типу и задачам зданий, которые на тот момент, к сожалению, устарели. До тех пор они не были востребованы именно потому, что подойти к ним можно было только разом. Раньше все инвесторы смотрели на них только как на кинотеатры, но в качестве кинотеатров они не были никому интересны. Мы изучили вопрос и выяснили, что вокруг них ничего нет и зачастую люди вынуждены выезжать за МКАД или, наоборот, в центр, чтобы что-то купить или сделать.

— Вы создадите для кинотеатров единый бренд?

— С одной стороны, они должны сохранить исторические названия. Мы стараемся сохранить их даже на уровне шрифтов. С другой стороны, безусловно, нужен единый бренд, который будет презентован, после того как мы построим и выведем на рынок еще несколько объектов.

— Как структурируется бизнес ADG Group, все кинотеатры находятся на балансе одного юрлица?

— Есть компания, которая владеет всеми активами и занималась управлением текущими зданиями, и есть компания, которая осуществляет услуги девелопмента, входящая в группу. В ближайшее время мы планируем создать еще одну компанию, которая будет заниматься управлением объектами, чтобы разделить функции между девелопментом и управлением.

Беседовала Александра Мерцалова
Интервью опубликовано в газете «Коммерсантъ»