Девелоперская компания ADG Group, созданная братьями Михаилом и Григорием Печерскими, в разные годы пыталась строить торговые комплексы, жилье и гостиницы. Но в 2014 г. неожиданно для многих участников рынка она выкупила у правительства Москвы 39 старых советских кинотеатров, которые планировала переделать в районные центры. Григорий Печерский в интервью «Ведомостям» рассказывает, что у компании получилось сделать за семь лет, почему у нее не сложилось партнерство с корейской CJ CGV и как программа реновации старых пятиэтажек поможет привлечь аудиторию.

– Как вы попали на рынок недвижимости? Насколько я знаю, вы начинали работать у адвоката Александра Добровинского, а через какой-то период времени была создана компания ADG Group.

– Я родился в Калининграде и на первом курсе учился в Калининградском государственном университете, а затем перевелся в Московскую государственную юридическую академию – в Москве уже несколько лет жил мой брат Михаил, который тогда работал в Альфа-банке. На третьем курсе я действительно устроился в адвокатское бюро «Добровинский и партнеры» и работал там до 2004 г. Тогда же у Михаила возникла идея создать собственный бизнес – он, как старший брат, выступил инициатором. Михаил ушел из банка, а я – из адвокатского бюро, и, по сути, с этого момента появилась ADG Group.

– Вы помните свой первый проект?

– Мы начали с проекта в Калининграде, построили там торговый центр «Калининград плаза». Это был первый современный многофункциональный комплекс в городе. В 2007 г. мы успешно продали его фонду Northern European Properties – это подразделение инвесткомпании London & Regional Properties, которое занималось как раз Балтикой, Санкт-Петербургом, Архангельском и Мурманском. Несколько лет мы продолжали управлять этим объектом, а после передачи управления мы сфокусировались на других проектах.

– Вы выбрали этот сегмент недвижимости, потому что он был на подъеме?

– Конечно. Если в Москве на тот момент уже можно было увидеть прекрасно функционирующие торговые центры, такие как «Атриум» – с кинотеатром, с нормальными магазинами и хорошими брендами, – то в регионах этого еще не было или только-только начинало появляться. Поэтому наши возможности в Калининграде (это еще и наш родной город) были гораздо шире, чем в Москве. Конкурентами нам на тот момент были в лучшем случае рынки. И похожая ситуация была в других городах с населением более 500 000 человек. Кроме того, у Калининграда есть еще одна особенность: это анклав, который не граничит с основной территорией России и благодаря своему стратегическому местоположению и близости к Западной Европе развивался совершенно иными темпами. При этом в самом регионе практически не было ритейлеров за исключением местных компаний, многие из которых до сих пор успешно существуют на рынке. Та же «Виктория», которая начала развиваться в Калининградской области и стала большим федеральным игроком. Что касается супермаркетов, то первая федеральная сеть, которая туда пошла, – это X5, и пока только с форматом «Пятерочки». И произошло это совсем недавно.

– А в чем причина?

– Потому что там есть особенности, связанные с ограниченностью территории и большим количеством границ, а это, безусловно, влияет на логистику. Когда мы построили «Калининград плазу», перед нами стоял серьезный вызов: как привлечь в этот объект сетевых игроков? Но мы достаточно успешно с этим справились и привели туда много кого, начиная с «Каро» в качестве кинотеатра и заканчивая другими федеральными сетями – например, «Л’этуаль». Повторюсь, что в 2007 г. мы все это успешно продали и сосредоточились на других городах.

– И что с этими проектами произошло?

– На пике у нас было в общей сложности 14 проектов многофункциональных комплексов на разных стадиях развития, начиная от еще одного объекта в Калининграде и заканчивая Кемеровом – это был самый дальний от нас проект. На тот момент нашим главным финансовым инвестором был Игорь Яковлев, владелец «Эльдорадо». Стратегия была достаточно понятной: сделать то же, что в Калининграде, т. е. войти в центр города с населением более 500 000 человек и с отсутствием конкуренции. Такой проект, например, мы сделали в Астрахани, который потом был продан PPF Group, как и все остальные региональные проекты. По сути, все, что мы тогда сделали, было сделано вместе с «Эльдорадо» и PPF. Потом наши пути разошлись, хотя мы остаемся в абсолютно нормальных отношениях.

– Яковлев входил в уставный капитал ADG Group?

– Нет.

– Компания заявляла проекты и в других сегментах, планировалось строительство жилья и гостиниц. Но, насколько я помню, ни один из этих проектов так и не был реализован. Почему не получилось?

– Да, действительно. У нас было несколько идей, связанных с гостиницами и жильем. Мы, как и любая развивающаяся девелоперская компания, смотрели на все, что было востребовано в тот момент на тех рынках, где мы работали. У нас был жилой проект как раз в Калининграде, под который мы купили участок на берегу озера, а еще один в центре города предназначался для гостиницы. Но затем мы продали все это на разных этапах.

– Почему?

– Пропало желание этим самостоятельно заниматься. Мы искали более масштабные ниши, чтобы сосредоточиться и развиваться. С жильем и гостиницами были связаны небольшие проекты в регионах, но на этапе их продажи мы уже хотели сосредоточиться на Москве.

«Должен быть свой центр в каждом районе»

– Как пришла идея купить сразу 39 кинотеатров? Это очень рискованная инвестиция. Недешевый и разрозненный портфель, требующий огромных вложений.

– Зачастую такие масштабные истории рождаются благодаря стечению обстоятельств. Не было такого, чтобы мы сидели и думали об этой покупке. На тот момент мы занимались проектом торгового центра в Митине вместе с PPF и активно взаимодействовали с городскими службами. При обсуждении отдельных элементов проекта нам попался список этих кинотеатров – город как раз собирался выставлять их на торги. Кстати, на тот момент уже было предпринято несколько попыток, связанных с продажей этих объектов, – правда, немного в другом формате: сперва хотели продать несколько кинотеатров по одной цене, потом отдельные кинотеатры по другой. Город тестировал, как наиболее эффективно подойти к решению этого вопроса.

Когда мы увидели этот список, стало понятно, что все кинотеатры очень похожи между собой. Начали анализировать и поняли, что история абсолютно уникальная, ни в одной стране мира мы не смогли найти ничего похожего – чтобы у одного собственника сохранилось большое количество объектов недвижимости, которые, с одной стороны, драматически устарели и с ними можно что-либо сделать только с очень серьезными ограничениями, а с другой стороны, они имеют колоссальную значимость.

– Что вы имеете в виду?

– В 60-е гг. прошлого столетия был разработан новый генплан Москвы, который предопределил масштабную застройку спальных районов в течение следующего десятилетия. В центре каждого района делали досуговые объекты. Что это для нас значит? Что в 15 минутах ходьбы от каждого такого объекта живет от 50 000 до 150 000 человек. И это все наши потенциальные клиенты.

Большая часть объектов коммерческой недвижимости сегодня по-прежнему сосредоточена вдоль крупных магистралей, МКАД, возле вокзалов или крупных станций метро. А на потенциал таких вот комплексов, расположенных в самом сердце жилых массивов, никто даже не смотрел еще несколько лет назад. Когда мы обсуждали этот вопрос с потенциальными инвесторами, получали в основном ответ: «Да ну, что можно сделать с кинотеатрами?» Понятно, что сами кинотеатры всю историю не вытянут, да они и не должны были этого делать. Мир изменился, и в отличие от Советского Союза досуг москвичей уже не ограничен лишь просмотром кино. К нему добавляется множество другого: рестораны, детские мастер-классы, поход по магазинам и т. д. То есть все то, что должно быть у тебя рядом с домом. Все жители спальных районов в 90% случаев для совершения покупок, проведения свободного времени и досуга с детьми, встреч с друзьями раньше вынуждены были ехать в крупный торговый центр, куда надо добираться на машине или на общественном транспорте. Но каждый день не наездишься. И мы поняли, что если мы сделаем так, что в каждом спальном районе Москвы появятся точки притяжения, то это значительно повысит качество жизни их обитателей. Это полностью соответствует всем трендам последних 5–7 лет, о которых уже давно говорят урбанисты. Что большие города должны децентрализироваться, что в городе должен быть не один центр, а свой в каждом районе. Соответственно, мы увидели, что возможности для реализации таких идей есть. Люди там живут, а конкуренция невысокая. Понятно, что по ходу проекта нам пришлось внести какие-то изменения, но это больше связано с тем, что мы не все ситуации могли предвидеть – например, пандемию.

– Как изменилась концепция в связи с пандемией?

– На мой взгляд, пандемия ничего существенно не изменила. Более того, она стала катализатором определенных трансформаций, которые все равно случились бы, но намного медленнее. Проще говоря, COVID-19 ускорил те тенденции, в сторону которых мир и так двигался с точки зрения потребления. Условно, «Яндекс.Еда» или любая другая доставка развивалась и без этого, просто теперь все ускорилось. То, что должно было произойти за пять лет, произошло за год – и так по всем значимым направлениям.

Нам эта ситуация позволила оперативно автоматизировать все процессы и наладить онлайн-коммуникацию с нашей аудиторией. Да, все было закрыто, кроме супермаркетов, но мы должны были дать соседям возможность заказывать еду из любимого фуд-холла в «Место встречи Ангара» – и мы это сделали, поддержав, таким образом, и наших арендаторов, которые в противном случае полностью потеряли бы любой доход.

– Но на скорость строительства пандемия повлияла?

– Безусловно, повлияла, а также сказалась на стоимости строительства.

– А на ритейлерах она как отразилась?

– С точки зрения оборотов ситуация какое-то время была крайне сложной, но сейчас началось постепенное восстановление: мы видим позитивную динамику и по объему продаж, и с точки зрения посещаемости объектов. Тем не менее, когда мы разрабатывали бизнес-план и утверждали финансовую модель, мы, конечно, учитывали год физического локдауна и заложили минимум год на полноценный выход из него. Конечно, вся эта ситуация не улучшила показатели, но, с другой стороны, государство снизило ставку по кредитам, что позволило удешевить стоимость привлеченных денег. Когда мы начинали проект, ключевая ставка была порядка 11%, а сегодня – меньше 6%, за счет чего снизилась общая стоимость кредита. Это немного нивелировало наши потери. Кроме того, государство оказывает поддержку операторам розничной торговли: достаточно или нет – вопрос дискуссионный, но меры поддержки однозначно есть. И я надеюсь, что они еще не закончились, потому что рынку потребуется довольно много времени, чтобы восстановиться хотя бы до прежних показателей. Без поддержки государства это будет длиться намного дольше, и далеко не все этот период смогут пережить.

– Кого-то из потенциальных арендаторов или имеющихся сейчас арендаторов потеряли?

– Конечно, потеряли. До пандемии у нас были подписаны договоры аренды практически по всем объектам. Был утвержден график, в соответствии с которым арендаторы должны были приступать к отделке помещений и начинать работу. Но, если посмотреть на уже открытые объекты, можно заметить, что не все ритейлеры в итоге вышли: некоторые перестали существовать, остальным просто пришлось снять с себя определенные обязательства. Где-то по-прежнему не завершились отделочные работы, а это значит, что операторы с опаской относятся к развитию собственного бизнеса и инвестированию в новые локации. Но есть и плюсы: Москва практически полностью открыта, за редким исключением. Да, по кинотеатрам еще есть ограничения по заполняемости залов в 50%, но тем не менее это работающий бизнес, билеты в кино продаются. Тут есть другая проблема – не хватает контента, потому что голливудские студии перенесли релизы лучших блокбастеров на июнь, а то и на сентябрь. Поэтому сегодня кинотеатр работает только в районном центре «Место встречи Ангара», в остальных объектах кино появится чуть позже.

– Вы сказали, что строительство у вас подорожало. То есть общий размер инвестиций в реконструкцию кинотеатров изменился?

– Стоимость строительства увеличилась, но мы нашли способ оптимизировать затраты. Объем инвестиций – около 60 млрд руб. – остался таким же, как и год назад.

– Оптимизировали за счет чего?

– В первую очередь за счет корректировки проектных решений. Мы пересмотрели список подрядчиков, оптимизировали стоимость используемых материалов и накладные расходы. Кроме того, как я уже сказал, снизилась стоимость финансирования, уменьшился процент по кредиту.

«Мы считаем себя частью масштабной реновации»

– Пандемия существенно ускорила развитие онлайн-ритейла. Не видите тут рисков для классических торговых центров?

– Для классических торговых центров – может быть, но концепция районных центров сильно от них отличается. Что онлайн будет активно развиваться, мы понимали еще на момент покупки кинотеатров. Было ясно, что онлайн глубоко проникнет в ежедневную жизнь потребителей, так же как и доставка еды. Поэтому мы тут видим не риски, а возможности. Рынок электроники и детских товаров наиболее быстро уходит в онлайн, но это не значит, что магазины вообще исчезнут – они станут меньше и ближе к дому. Люди все еще хотят общаться с живыми консультантами, смотреть и трогать товары – просто теперь им не надо будет ехать в крупный торговый центр на МКАД. В этом наше преимущество, особенно учитывая текущие тенденции: все крупные ритейлеры начали делать промопункты и тестировать формат «у дома».

Кроме того, в наших объектах сильно развита досуговая составляющая, услуги и сервисы. Это дополнительно к тому, что здесь можно купить товары первой необходимости, вкусно поесть в ресторанах, интересно провести время с детьми, сходить в кино. Мероприятия, развлечения, образовательные программы – это неотъемлемая часть нашей концепции, которая качественно отличает нас от обычных ТЦ и которую очень ценят люди, несмотря на развитие онлайн-сервисов. Например, у нас открылись эксплуатируемые крыши в семи районных центрах – это пространство на открытом воздухе, которое станет центром притяжения на весь летний сезон. Здесь оборудован летний кинотеатр, зона отдыха, кафе, площадки для детей и для занятий спортом, и, конечно, здесь проходят увлекательные бесплатные мероприятия для соседей всех возрастов. Это по-настоящему уникальное предложение для спальных районов города. Различного рода услуг и сервисов у нас огромное количество. Некоторые из них развиваются под патронатом правительства Москвы, и мы активно обсуждаем с городом их интеграцию. Например, до пандемии мы успели запустить программу «Московское долголетие». В традиционных торговых центрах из-за особенностей принципов работы всегда есть определенный график загрузки, которая радикально меняется в течение дня. Перед нами стояла задача сбалансировать этот момент – особенно с учетом того, что в районных центрах есть масса возможностей для проведения мероприятий. Например, в «Ангаре» есть фуд-холл, где в утренние часы по будням не очень много людей, – мы сделали так, чтобы в это время там проходили занятия по программе «Московское долголетие» для старшего поколения.

Мы стремимся интегрировать как можно больше городских инициатив в наши объекты, потому что развитие инфраструктуры должно происходить параллельно с программой реновации. Развитие жилищной сферы и достойной инфраструктуры, на мой взгляд, это комплексный процесс. Создание качественной городской среды является одним из ключевых приоритетов для города. Сегодня в удаленных от центра районах, где раньше практически не было качественной инфраструктуры, создается жилье принципиально нового уровня, и происходит это по соседству с нашими объектами, поэтому мы считаем себя частью этой масштабной реновации – наш проект занимается обновлением и созданием инфраструктуры, чтобы люди могли не просто жить в комфортных домах, но и иметь доступ к качественному досугу, развлечениям, разнообразному ритейлу, включая товары первой необходимости.

– И все-таки соотношение развлекательной части и классического ритейла поменялось или поменяется в связи с кризисом?

– Сегодня наш типичный объект выглядит следующим образом: треть – это досуг и развлечения, включая кинотеатр, детские форматы, образовательные концепции, еще 20–25% – все, что касается еды вне дома: кафе, рестораны, фуд-холлы, форматы takeaway, остальное – супермаркеты и ритейл, при этом последний занимает порядка 45%. По сравнению с первоначальным видением выросла доля еды, но самый главный элемент концепции остался неизменным: это сильный акцент на досуг и развлечения, проведение мероприятий для соседей всех возрастов.

Пандемия, кроме того, что она имела экономические последствия, заставила людей еще больше ценить живое общение, встречи с друзьями и близкими, концерты и фестивали, которые отменялись один за другим, поэтому сейчас мы постоянно работаем над тем, чтобы подарить соседям как можно больше ярких и интересных мероприятий на своих площадках. И мы планируем продолжать в том же духе, потому что мы получаем очень позитивную обратную связь и постоянно видим счастливые лица.

– Люди не перестали из-за пандемии бояться ходить в рестораны? Нет тут рисков для вас?

– Наоборот. Давайте посмотрим на кинотеатры – это же места, где все сидят близко друг к другу в замкнутом пространстве. При этом пока действует ограничение по заполняемости в 50%. Но как только выходит интересный для аудитории фильм, спрос значительно превышает наши текущие возможности.

– Можно же количество сеансов увеличить?

– В сутках всего 24 часа, кроме того, есть прайм-тайм: в 9 утра в среду в зале не будет много народу. Относительно недавно вышел фильм «Годзилла против Конга» – в нем не было больших звезд, он не значился в списке самых ожидаемых премьер, однако в первые же выходные он собрал $150 млн за счет Китая и России: людям очень хочется куда-то выйти, несмотря на меры предосторожности, которые (будем откровенны) в Москве уже мало кого волнуют. Так же и с общепитом: попробуйте в пятницу вечером забронировать хоть какой-то ресторан – у меня в последнее время это стало плохо получаться. У меня есть любимый ресторан, и раньше я всегда бронировал стол день в день, никогда такого не было, чтобы я не мог там сесть. И буквально на прошлой неделе в среду в 7 вечера мне сказали: «Извините, но мы правда вас никуда не можем посадить». И в пятницу ситуация повторилась. Так что, мне кажется, общая тревожность среди людей снижается.

«Каро» – лучший партнер в категории «кино»

– Почему у вас не получилось партнерство с корейской CJ CGV?

– Наверное, правильнее было бы адресовать этот вопрос к ним, а не к нам. Я не считаю, что оно не получилось: те кинотеатры, которые мы с ними открыли (один в «Ангаре», другой в торговом центре «Саларис»), прекрасно работают.

– Но ими же теперь управляет «Каро».

– Да.

– Значит, партнерство не получилось. И одна из версий ухода CJ CGV из России заключается в том, что их не устроили сроки строительства ваших объектов.

– Ну, мифов много ходит. В какой-то момент компания начала активную экспансию по всему миру, включая Турцию. Позднее это решение было изменено, и они сфокусировались на привычных для себя рынках в Юго-Восточной Азии, а мы подписали соглашение с «Каро».

– Почему вы именно их выбрали?

– На мой взгляд, это финансово устойчивая и инновационная в индустрии компания, у которой есть желание развиваться. Кроме того, за ней стоят надежные инвестиционные фонды, как UFG Private Equity и РФПИ. «Каро» делает хорошие кинотеатры, инновационные с точки зрения качества и технологий, что во многом совпадает с нашим видением. Те же CGV у себя на родине тоже делают отличные кинотеатры, но вот на других рынках они пока более консервативны. Так что «Каро» – это лучший партнер в категории «кино».

– Количество залов в кинотеатрах не поменялось?

– Нет. Понимаете, у нас же большая часть зданий на момент сделки с «Каро» уже была построена, или почти построена, или, как минимум, спроектирована. Поэтому, если бы мы решили сделать на два зала больше, это сдвинуло бы проект еще на год. Но и потребности такой нет: мы находимся в спальных районах, там вполне легко спрогнозировать число потенциальных посетителей. Есть определенные изменения в содержании: кресла стали комфортнее, кинобар более технологичный, изменилось проекционное оборудование. То есть добавились инновационные решения, улучшающие качество кинотеатра, но не было изменений в стратегическом видении относительно количества залов или их размеров.

– Вы сами сказали, что в результате реновации количество жителей в районах увеличится. Не значит ли это, что им этой инфраструктуры будет недостаточно?

– Проект реновации появился раньше, чем проект районных центров, поэтому, когда мы работали над стратегией и концепцией, мы уже принимали это во внимание, как и то, что Москва, в принципе, очень активно застраивается новым жильем. Поэтому той инфраструктуры, которую мы предлагаем в формате районных центров, будет вполне достаточно, чтобы удовлетворить нужды потенциальной аудитории. В каждом районе есть свои особенности, к тому же все районные центры отличаются по размеру, поэтому на продвинутом этапе развития проекта посещаемость одного объекта будет составлять от 5000 до 35 000 посетителей ежедневно. В перспективе, когда проект будет полностью реализован и все запланированные объекты будут введены в эксплуатацию, мы ожидаем в совокупности более 380 000 посещений в дневное время.

«Главным фокусом сейчас является проект «Место встречи»

– А в целом ваша стратегия какова? Вот вы закончите проект – что дальше? Будете управлять? Продадите?

– Безусловно, мы планируем управлять объектами, потому что мы создаем сеть с единым центром управления. То есть для нас это не более 30 разных проектов, а один, и мы нацелены на получение прибыли и дальнейший органический рост бизнеса за счет грамотной операционной деятельности. Этот проект уникален с точки зрения инвестиционного потенциала, который к тому же дает возможности для диверсификации бизнеса. После введения в эксплуатацию всех районных центров сети мы продолжим ими управлять, но со временем мы также будем готовы рассматривать частичную или полную продажу – все будет зависеть от предложения. Если говорить про привлекательность проекта, то нужно также понимать, что мы строим там, где уже есть сформированная потребительская среда. Здесь не надо строить дорожных развязок и подъездных путей, районные центры находятся в глубине жилых массивов, где в шаговой доступности есть своя аудитория.

– Своих партнеров по этому проекту вы по-прежнему не разглашаете?

– Это физические лица. Я упоминал уже одного из наших партнеров и инвесторов – это Сергей Васильев, который вложил деньги в проект, потому что ему понравилась концепция. Другие партнеры своего согласия на раскрытие информации не давали.

– В чем вы видите дальнейшее развитие компании? Условно, вы реализовали полностью данный проект – все построили и сдали в аренду, возможно, даже частично или полностью продали. За счет чего вы дальше будете расти?

– Поскольку у нас достаточно серьезный опыт, связанный с девелопментом, мы точно не бросим заниматься этим направлением и даже сейчас смотрим на какие-то другие проекты.

– В этом же сегменте?

– По большей части да, хотя не только. Это может быть и жилье, и какие-то другие сегменты, но в первую очередь нам нужно завершить текущий проект. Конечно, как и любой девелопер, мы всегда открыты к каким-то интересным предложениям, однако нашим основным и самым главным фокусом сейчас является проект «Место встречи».

– Ваш основной кредитор – ВТБ. Какое-то время назад появилась информация, что он вас забрал за долги.

– Честно говоря, я не понимаю, откуда идут слухи, потому что это просто нонсенс. Мы полностью обслуживаем кредит и исполняем все свои обязательства. Вынужденные задержки по проекту никак не повлияли на наши взаимоотношения с банком и выполнение всех согласованных договоренностей.

– Задам вопрос иначе. Насколько изменились отношения с вашим кредитором в связи с кризисом? Не секрет, что многие классические торговые центры просели. «Сбер» уже получил активы группы «Регионы». Это такой первый звоночек на рынке торговой недвижимости.

– Я ничего не знаю про «Регионы», поэтому не могу комментировать. Про нашу компанию могу сказать, что ни подобной ситуации, ни предпосылок к ней нет и не предвидится. У нас есть четкий план и понимание того, как мы двигаемся дальше, что прекрасно видно и понятно нашему банку-кредитору. Наша финансовая модель подтверждает, что мы способны полностью выполнять все наши обязательства. К счастью, когда разразился этот кризис, мы находились на этапе строительства наших объектов, поэтому у нас в отношениях с банком ничего не изменилось.

«Ожидаем 20%-ной доходности на капитал»

– Почему вы называете фактический снос кинотеатров реконструкций?

– На эту тему можно много спорить, но смысла в этом нет – лучше взглянуть на фотографии: например, кинотеатр «Ангара» на момент покупки и сегодняшний районный центр «Место встречи Ангара». Вам не нравится результат? Я готов это обсудить.

Мы взяли более 30 объектов, которые на момент покупки в лучшем случае являлись мало цивилизованными рынками с непонятными событиями внутри, а в худшем случае стояли 20 лет заколоченные. Если сравнивать это с результатом – и с точки зрения наполнения, и с точки зрения архитектуры, на которую мы потратили приличную сумму, – то недоброжелателям должно стать стыдно. У нас правда очень красивые здания, очень современная архитектура, гармонично вписанная в окружающую застройку. Всем этим занималась Аманда Ливит – архитектор с мировым именем, которая спроектировала здание музея современного искусства в Лиссабоне и занималась реновацией Galeries Lafayette в Париже. На мой взгляд, основная ценность была не в самих зданиях, которые в большинстве своем не отличались красивой архитектурой, а в «памяти места», которую мы и сохранили. Это полюбившиеся названия, положительные эмоции от досуга, очаровательные вывески, которые индивидуально разрабатывались в советское время, а сегодня, благодаря прекрасной идее [главного архитектора Москвы] Сергея Кузнецова, мы их воссоздаем в неизменном виде, но с использованием современных материалов. Кроме того, для нас очень важны архитектурные элементы: мозаики, фрески, скульптуры с прилегающей территории. Мы все это сохраняем, реставрируем и интегрируем в новые здания или консервируем для дальнейшего использования в музеях.

– К вам ведь поступали предложения о продаже отдельных объектов? Я слышал про «Баку».

– Если бы кто-то серьезно обратился с таким предложением и ценой, которая нас устраивает, мы, может быть, и продали бы. Но никаких привлекательных предложений не было. Да, периодически кто-то обращается, но все это неинтересно по ряду причин. Как и любой девелопер, мы всегда открыты к диалогу – мы твердо уверены в успехе выбранной концепции, не сомневаемся в нашей финансовой модели. И уже скоро мы ожидаем выйти на запланированные показатели – 20%-ную доходность на капитал. Поэтому мы абсолютно точно готовы обсуждать интересные предложения и проекты.

Интервью было опубликовано в газете «Ведомости», июнь 2021 г.